A Realização de um diagnóstico na empresa serve para obter uma visão global da situação da empresa, detectando possíveis problemas, falhas ou ineficiência na gestão organizacional.
Uma empresa é um sistema único, onde os processos, os departamentos e as pessoas devem estar trabalhando de forma integrada na busca dos objetivos organizacionais. Qualquer falha nesse sistema prejudica a eficiência e a eficácia da gestão empresarial.
Pequenas falhas geralmente não são percebíveis no dia-a-dia das organizações. Porém, com o tempo, essas pequenas falhas se tornam um somatório de problemas que vem a prejudicar todo sistema produtivo da empresa.
O diagnóstico serve para identificar o que tem que ser aplicado ou melhorado na empresa. É por meio de técnicas e metodologias específicas que as reais necessidades de mudança na empresa serão detectadas, com o propósito de melhoria na eficiência do trabalho.
Segundo Block (2001), diagnóstico consiste em pesquisar os recursos, os resultados, as políticas e os padrões de conduta de uma realidade visando identificar forças e fraquezas e problemas-chave que interferem no desempenho e/ou desenvolvimento da organização.
Ainda de acordo com Blok (2001), alguns dos objetivos do diagnóstico seriam restaurar uma situação deteriorada, melhorar a situação existente e criar uma situação nova.
Nesse sentindo, pode-se destacar a importância do papel do consultor no processo de diagnóstico empresarial.
Segundo Oliveira (2009), a consultoria empresarial é um processo interativo externo à empresa, a qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle da situação.
Oliveira (2009) identifica o profissional de consultoria empresarial como o agente de mudança capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os diversos fatores do ambiente empresarial.
O consultor empresarial, ao fazer o diagnóstico para a empresa-cliente, está colaborando com seus conhecimentos, habilidades e experiências, em fazer um retrato da situação atual da empresa e detectar possíveis desalinhamentos com o retrato futuro estipulado no planejamento estratégico da empresa.
A importância do diagnóstico para a realização do trabalho de consultoria é crucial para detectar os reais problemas existentes na organização, assim como, determinar o plano de ação a ser executado pela empresa.
BLOCK Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo. Makron, 2001
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, prática. São Paulo: 8ª ed. Atlas, 2009. 209 p.
sexta-feira, 10 de dezembro de 2010
quinta-feira, 19 de agosto de 2010
Pré-Entrevista Programa Caleidoscópio Tv Horizonte 09/08/2010 Tema: Competitividde
"Ser competitivo é uma característica do ser humano, mas às vezes a sede de querer ser o melhor é maior do que o normal. Por que algumas pessoas desejam tanto bater recordes? Por que existem pessoas que possuem tanta vontade de se afirmar e ser melhor em tudo? Os pais podem ser responsáveis por isso? Cobrar sempre um bom desempenho dos filhos, pode transformá-los em pessoas competitivas? E a escola? Ela estimula esse comportamento ao promover concursos de melhor aluno? Comparar notas e desempenho, isso pode fazer mal? Pode ser preocupante? É preciso ser competitivo para se dar bem nos estudos e ser um bom profissional? E no caso daqueles que são competitivos no trabalho? Será que eles sempre foram assim? Por que o ser humano gosta de bater recordes? Existem recordes muitos estranhos, até mesmo inúteis no guinnes book. O que faz uma pessoa ter orgulho de comer o maior número de cachorros quentes em menos tempo, por exemplo? Isso também não é vontade de aparecer?"
- Ser competitivo é uma característica comum a todo ser humano? Acredito que o ser humano tem uma necessidade de carência e, sendo assim, ele faz de tudo para chamar a atenção e ser reconhecido.
- Por que somos competitivos? Nós vivemos num mundo capitalista onde exige cada vez mais a necessidade de ser o melhor e se destacar entre os demais. A necessidade de sobrevivência torna o ser humano competitivo nos dias de hoje: preciso ser o herói, preciso “ter”, ser exemplo de sucesso perante os outros.
- Quando a competitividade te ajuda? E quando ela atrapalha? A competitividade é saudável quando exige o desenvolvimento constante do indivíduo, superando seus limites, valorizando seus pontos fortes. Porém, ela se torna negativa quando o ser humano rompe os princípios éticos e morais da sociedade em vista do seu próprio benefício.
- A escola estimula a competitividade ao promover concursos de melhor aluno, por exemplo? O papel da escola é inserir o indivíduo na sociedade. Quando criança, a escola é o meio para o convívio com as outras crianças - as ensinam a compartilhar brinquedos e a respeitar o outro. Quando adolescente, a escola orienta para a convivência em grupo. O adolescente sente uma necessidade e se identificar com um grupo. Daí uma boa oportunidade de aprender a trabalhar sobre temas tais como: princípios, auto-confiança, relacionamentos. E quando jovens, a escola deve educar para a maturidade exigida na sociedade: a responsabilidade, a independência, as dificuldades. Porém, quando a escola premia o melhor aluno, entrega medalhas de melhores notas, está reproduzindo o meio do individualismo, o ser egoísta, o ser melhor que os outros. A escola deveria orientar na direção das superações individuais, ou seja, cada um deveria buscar o aperfeiçoamento contínuo de suas habilidades, de seus conhecimentos e do seu “eu” interior. Quando isso ocorre, acredito que a vantagem competitiva do ser humano se destaca por si próprio.
- É preciso ser competitivo para se dar bem nos estudos? Não. É preciso que o indivíduo entenda a necessidade de estudar, de aprender, a importância de absorver conhecimentos, de ampliar a perspectiva, de refletir e de questionar. O aprendizado flui naturalmente.
- Cobrar sempre um bom desempenho dos alunos, pode transformá-los em pessoas competitivas? Depende. Algumas pessoas podem se sentirem frustradas por não atender as expectativas daquilo que foi imposta a ela. Isso resulta numa baixa auto-estima, subestimando a capacidade de superação. Para outras, a pressão pode até ajudar na busca de ser o melhor, mas não acredito que esta seja a forma ideal de alcançar desempenho. As palavras de incentivo e encorajamento têm que ser sempre positivas. É muito importante a presença dos pais na educação. Eles devem estimular o desenvolvimento da criança com frases de encorajamento e nunca por cobrança. Muitas crianças se esforçam para atender aos pais somente para serem reconhecidas e amadas por eles. Como se errar pudesse perder o amor dos pais. Frase com “você quase conseguiu, se esforçasse mais....” é realmente desestimulante.
- A competitividade pode ser maior ou menor em várias situações (esporte, escola, em casa, por exemplo) ou é sempre a mesma? Quais momentos ou situações fazem com que o jovem seja mais competitivo? A competitividade poderá ser maior ou menor dependendo do contexto e do tipo de relacionamento que o indivíduo tem perante os pais, perante a sociedade, perante os colegas. O esporte é como o mundo corporativo, o jovem aprende que ele tem o seu papel individual, mas ao mesmo tempo ele tem um papel de fazer parte de uma equipe. Individual significa que ele tem que dar o melhor de si. De equipe, que ele precisa cooperar para somar as habilidades de todos e conseguir o melhor resultado do time.
- Ser competitivo é a mesma coisa de querer sempre levar vantagem? Não. Ser competitivo é saber usufruir tudo aquilo que você tem de melhor e procurar corrigir seus pontos negativos. Uma relação em que um leva vantagem não é uma relação saudável, pois tem sempre alguém na desvantagem. A competitividade saudável é aquela que busca o seu melhor sem banir o outro.
- Em qual fase da vida a competitividade é mais forte? Acredito que cada fase da vida tem seu estilo de competitividade. Existe a fase de ter o melhor brinquedo, existe a fase do passar no vestibular, existe a fase do primeiro emprego. Sempre existirá uma cobrança competitiva independente do momento que estamos passando.
- É possível perceber quando a sede de querer ser o melhor passa a ser um problema? Como? Sim. Quando existem muitas frustrações, quando nunca se está satisfeito, quando as atitudes se tornam egoístas, quando a preocupação é mais no “eu”. É por isso que acredito na “Alfabetização Emocional”, ou seja, capacitar os indivíduos a se conhecerem melhor, aprender a lidar com sentimentos, a superar dificuldades, saber apreciar uma vitória, saber conviver com os outros. É a busca da autoconfiança, da auto-estima para viver num mundo melhor.
- Ser competitivo é uma característica comum a todo ser humano? Acredito que o ser humano tem uma necessidade de carência e, sendo assim, ele faz de tudo para chamar a atenção e ser reconhecido.
- Por que somos competitivos? Nós vivemos num mundo capitalista onde exige cada vez mais a necessidade de ser o melhor e se destacar entre os demais. A necessidade de sobrevivência torna o ser humano competitivo nos dias de hoje: preciso ser o herói, preciso “ter”, ser exemplo de sucesso perante os outros.
- Quando a competitividade te ajuda? E quando ela atrapalha? A competitividade é saudável quando exige o desenvolvimento constante do indivíduo, superando seus limites, valorizando seus pontos fortes. Porém, ela se torna negativa quando o ser humano rompe os princípios éticos e morais da sociedade em vista do seu próprio benefício.
- A escola estimula a competitividade ao promover concursos de melhor aluno, por exemplo? O papel da escola é inserir o indivíduo na sociedade. Quando criança, a escola é o meio para o convívio com as outras crianças - as ensinam a compartilhar brinquedos e a respeitar o outro. Quando adolescente, a escola orienta para a convivência em grupo. O adolescente sente uma necessidade e se identificar com um grupo. Daí uma boa oportunidade de aprender a trabalhar sobre temas tais como: princípios, auto-confiança, relacionamentos. E quando jovens, a escola deve educar para a maturidade exigida na sociedade: a responsabilidade, a independência, as dificuldades. Porém, quando a escola premia o melhor aluno, entrega medalhas de melhores notas, está reproduzindo o meio do individualismo, o ser egoísta, o ser melhor que os outros. A escola deveria orientar na direção das superações individuais, ou seja, cada um deveria buscar o aperfeiçoamento contínuo de suas habilidades, de seus conhecimentos e do seu “eu” interior. Quando isso ocorre, acredito que a vantagem competitiva do ser humano se destaca por si próprio.
- É preciso ser competitivo para se dar bem nos estudos? Não. É preciso que o indivíduo entenda a necessidade de estudar, de aprender, a importância de absorver conhecimentos, de ampliar a perspectiva, de refletir e de questionar. O aprendizado flui naturalmente.
- Cobrar sempre um bom desempenho dos alunos, pode transformá-los em pessoas competitivas? Depende. Algumas pessoas podem se sentirem frustradas por não atender as expectativas daquilo que foi imposta a ela. Isso resulta numa baixa auto-estima, subestimando a capacidade de superação. Para outras, a pressão pode até ajudar na busca de ser o melhor, mas não acredito que esta seja a forma ideal de alcançar desempenho. As palavras de incentivo e encorajamento têm que ser sempre positivas. É muito importante a presença dos pais na educação. Eles devem estimular o desenvolvimento da criança com frases de encorajamento e nunca por cobrança. Muitas crianças se esforçam para atender aos pais somente para serem reconhecidas e amadas por eles. Como se errar pudesse perder o amor dos pais. Frase com “você quase conseguiu, se esforçasse mais....” é realmente desestimulante.
- A competitividade pode ser maior ou menor em várias situações (esporte, escola, em casa, por exemplo) ou é sempre a mesma? Quais momentos ou situações fazem com que o jovem seja mais competitivo? A competitividade poderá ser maior ou menor dependendo do contexto e do tipo de relacionamento que o indivíduo tem perante os pais, perante a sociedade, perante os colegas. O esporte é como o mundo corporativo, o jovem aprende que ele tem o seu papel individual, mas ao mesmo tempo ele tem um papel de fazer parte de uma equipe. Individual significa que ele tem que dar o melhor de si. De equipe, que ele precisa cooperar para somar as habilidades de todos e conseguir o melhor resultado do time.
- Ser competitivo é a mesma coisa de querer sempre levar vantagem? Não. Ser competitivo é saber usufruir tudo aquilo que você tem de melhor e procurar corrigir seus pontos negativos. Uma relação em que um leva vantagem não é uma relação saudável, pois tem sempre alguém na desvantagem. A competitividade saudável é aquela que busca o seu melhor sem banir o outro.
- Em qual fase da vida a competitividade é mais forte? Acredito que cada fase da vida tem seu estilo de competitividade. Existe a fase de ter o melhor brinquedo, existe a fase do passar no vestibular, existe a fase do primeiro emprego. Sempre existirá uma cobrança competitiva independente do momento que estamos passando.
- É possível perceber quando a sede de querer ser o melhor passa a ser um problema? Como? Sim. Quando existem muitas frustrações, quando nunca se está satisfeito, quando as atitudes se tornam egoístas, quando a preocupação é mais no “eu”. É por isso que acredito na “Alfabetização Emocional”, ou seja, capacitar os indivíduos a se conhecerem melhor, aprender a lidar com sentimentos, a superar dificuldades, saber apreciar uma vitória, saber conviver com os outros. É a busca da autoconfiança, da auto-estima para viver num mundo melhor.
domingo, 11 de abril de 2010
O Papel do Gerente de Projeto na Gestão de Projetos em Tempos de Crise Econômica
RESUMO
Esse artigo analisa o papel do gerente de projetos em momentos críticos como o da crise econômica mundial de 2008. Um estudo de caso será utilizado para a melhor compreensão do tema proposto: um projeto de investimento numa empresa siderúrgica com planos de expansão. Serão analisadas as decisões, principalmente sobre a questão de custo e prazo de implantação. Como referência, será utilizado o Guia PMBOCK (PMI 2008) onde consta as melhores práticas de Gestão de Projetos.
Palavras-chave: Gerente de Projeto, Crise, Custo, Prazo e Risco
ABSTRACT
This article examines the role of project manager at critical moments such as the 2008 economic global crisis. A case study will be used for better understanding of the subject: an investment project in a steel company with expansion plans. Decisions will be analyzed, especially on the question of costs and period of deployment. For reference, will be used PMBOCK Guide (PMI 2008) which sets forth the best practices of Project Management.
Keywords: Project Manager, Crisis, Costs, Time and Risk.
1. Introdução
A crise econômica mundial ocorrida em 2008 gerou reflexos nas indústrias brasileiras, principalmente no ramo siderúrgico, devido ao que podemos chamar de inércia, ou seja, a dificuldade de resposta imediata na gestão de cadeia de suprimento da empresa. E como o país passava por uma época de crescimento econômico, muitas empresas estavam a pleno vapor, com capacidade limitada, realizando projetos de expansão da produção.
O reflexo da crise econômica mundial no Brasil fez com que as empresas reavaliassem seus projetos, muitas adiando seus planos de investimentos, e outras aproveitando a oportunidade de crescer em tempos de crise, para aumentar sua fatia de mercado no futuro. É fato que o Brasil, devido à estabilidade econômica, à melhoria do poder aquisitivo da classe C, à Copa Mundial de futebol em 2014 e aos Jogos Olímpicos em 2016, continuará crescendo, se desenvolvendo e investindo em sua infra-estrutura.
Esse artigo terá foco naquelas indústrias que não estavam preparadas para receber a crise de 2008, necessitando de tomar decisões de curto prazo a respeito dos seus investimentos, no que tange o orçamento, o prazo de implantações dos mesmos e o papel do Gerente de Projetos.
Tomaremos como exemplo duas empresas que fabricam produtos siderúrgicos e que resolvem fazer uma parceria para criação de uma terceira empresa com o objetivo de expandir o mercado mundial de vendas. Sendo que elas irão disputar com elas mesmas as fatias e mercado. O orçamento está estimado em US$3bilhões, o prazo de implantação seria em 3 anos, o fornecimento em dois anos, a montagem em 1 ano, porém a crise de 2008 impactou o orçamento e atrasou o projeto em 24 meses. É importante mencionar que os equipamentos já tinham sido entregues. Quais seriam então as recomendações de um Gerente de Projetos nesse cenário?
Esse artigo terá como base o Guia PMBOK (PMI 2008), que serve como apoio para a implantação de projetos, uma vez que nele estão contidas as melhores práticas em gestão de projetos.
O interesse pelo tema surgiu com a pós-graduação em Gestão de Projetos no Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), juntamente com a experiência de mercado como Analista de Market numa empresa siderúrgica na época da crise de 2008. Foi um momento com revisão constante no planejamento da demanda e da produção, além da decisão de postergar o plano da construção da nova planta industrial.
Questiona-se então como o Gerente de Projetos poderia ter agido diante um momento crítico na história, principalmente em relação a orçamento e prazo em projetos.
2. Revisão da Literatura
A Literatura básica utilizada nesse artigo é o Guia PMBOK (PMI 2008): um guia baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos que dá suporte ao trabalho do Gerente de Projeto, juntamente com sua equipe, na concretização e sucesso de projetos.
Conforme o PMBOK (PMI 2008), o papel do Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Isso quer dizer que ele tem que saber o que o cliente deseja, saber gerenciar o projeto conforme as necessidades e limitações, saber realizar o projeto de acordo com o planejado e ser capaz de administrar qualquer imprevisto.
O gerenciamento do projeto indica como planejar, executar e controlar o projeto, a fim de alcançar os objetivos específicos, tendo uma visão antecipada do desempenho futuro com razoável confiabilidade (Xavier, 2005).
As empresas de uma forma geral precisam melhorar suas práticas na gestão de projetos, para maximizar os resultados de sucesso em seus projetos. Um gerenciamento de projeto baseado nas melhores práticas evita que os prazos sejam ultrapassados, orçamentos sejam estourados, custos sejam multiplicados e que muitos projetos sejam cancelados antes de seu término. Isso tudo resulta em prejuízo para a empresa (Xavier, 2005).
Para o sucesso do Gerente de Projeto, é imprescindível que ele saiba administrar expectativas das partes interessadas, pois estas podem impactar positivamente ou negativamente o projeto.
O Gerente de Projetos tem que saber lidar com mudanças e imprevistos de forma ágil e segura. Num momento crítico como a “Crise Econômica Mundial de 2008”, o Gerente de Projetos tem que ter um raciocínio rápido para minimizar impactos negativos na realização do projeto - impactos estes que afetam os custos, o prazo e a qualidade. E tem que ter segurança, pois ele não pode deixar sua equipe se perder e afetar a produtividade da mesma.
No que diz respeito a prazo e custo, segundo o PMBOK (PMI 2008) estes deverão ser planejados e medidos. Os custos estão diretamente relacionados aos custos dos recursos necessários, ao longo do ciclo de vida do projeto. O Prazo é determinado de acordo com as atividades alocadas e recursos disponíveis de forma seqüencial. Existe uma relação entre os dois, onde o aumento do prazo gera custo, por exemplo, o aumento do número de horas trabalhadas devido a correções necessárias. Porém, um aumento do custo pode reduzir prazo, ou seja, aumento do número de recursos para antecipar o encerramento do projeto. Tudo dependerá do objetivo, do prazo estipulado e do orçamento estabelecido.
Sobre orçamento, o PMBOK (PMI 2008) considera que este é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais, ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Será necessário analisar as premissas e as restrições para saber se este poderá ser modificado.
Para gerenciamento e riscos, o PMBOK (PMI 2008) instrui que se deve fazer um planejamento de risco para definição de como conduzir as atividades dos riscos de um projeto: identificar o risco, realizar análise qualitativa e quantitativa, e desenvolver ações que reduzem as ameaças aos objetivos do projeto. A ocorrência de um risco durante o ciclo de vida do projeto deverá ser controlada para que o prazo, o custo e a qualidade não sejam afetados.
3. Material e Métodos (ou Desenvolvimento)
Para o desenvolvimento do tema proposto, será utilizado um “Estudo de Caso”.
Estudo de Caso*: Decisões em Projetos de Investimento na indústria siderúrgica na época da Crise Econômica Mundial de 2008.
“Duas empresas internacionais decidiram implantar um projeto onde vão fabricar produtos siderúrgicos para expansão do mercado mundial de vendas. Ocorre que as duas são concorrentes entre si, mas ao fazerem a “Join Venture” - numa fusão e criação da terceira empresa - vão disputar com elas mesmas as fatias de mercado (Figura 2)
Dados complementares:
Orçamento: US$ 3bilhões
Prazo de Implantação: 3 anos
Fornecimento: 2 anos
Montagem: 1 ano
Observação: A crise econômica Mundial impactou o orçamento e o prazo em 24 meses.
Pergunta-se:
1) Qual a recomendação vocês como GP dariam aos acionistas para reduzir o prazo de implantação consciente que a demanda está diminuindo?
2) Com todos os equipamentos entregues e garantia em andamento, como vocês aconselhariam os acionistas em relação a garantia mecânica e de desempenho dos equipamentos?
4. Resultados e Discussão
No estudo de caso descrito, precisamos inicialmente contextualizar para entender o motivo da “Join Venture”.
Antes da Crise:
No Brasil, a partir de 2004, foi concedido, no governo Lula, crédito descontado diretamente na folha de pagamento dos funcionários públicos, a uma taxa de juro reduzida, impactando no aumento do crédito no mercado e, conseqüentemente, no consumo de bens duráveis.
Além disso, a estabilidade econômica, a redução gradual da taxa de juros da economia, o crescimento do país e o aumento de empregos formais, fizeram com que as classes “C”, “D” e “E” aumentassem seu poder de compra e sua capacidade de endividamento.
Com esse breve cenário, a demanda por produtos siderúrgicos aumentou, principalmente na indústria automobilística em 2007. Em decorrência disso e às projeções (que pressupõem uma demanda futura ainda crescente nesse setor, juntamente com os investimentos do país em infra-estrutura para a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016) dentre outros crescimentos, prevê-se a necessidade de aumentar a capacidade produtiva.
Dessa forma, justificaria uma terceira empresa, onde uma poderia entrar com o capital e a outra com o “know How” a fim de aumentar a oferta de seus produtos no mercado e conquistar uma maior fatia de mercado nacional. Além disso, numa visão estratégica, essa nova empresa ampliaria seu poder de penetração no mercado internacional, reduzindo o risco de ser adquirida por uma siderúrgica maior, aumentando seu poder de concorrência.
Durante a crise:
Com o agravamento da crise, houve uma redução do emprego formal e diretamente na capacidade de endividamento dos indivíduos. O consumo reduziu, os distribuidores ficaram com estoques altíssimos e as indústrias, além de altos estoques, tiveram que se planejar em como reduzir sua produção. As conseqüências nas indústrias foram a redução drástica na demanda (por causa dos altos estoques dos clientes), aumento dos custos de estoques, perda de produtividade e queda no resultado financeiro. Com isso, muitas empresas optaram em adiar seus planos de investimentos.
As hipóteses do GP em relação ao “Estudo de Caso”
Respostas:
1) É valido mencionar que a demanda está reduzindo no momento da crise. Ela deverá se recuperar após a normalização dos estoques. Mas se a crise impactou o orçamento, a empresa teria a possibilidade de adquirir um financiamento a taxas reduzidas no mercado. Ou alongar o financiamento existente. Uma análise financeira seria importante a fim de verificar a viabilidade do retorno do investimento.
Para reduzir o prazo de implantação, poderia aumentar as horas trabalhadas, mas isso gerará mais custos de mão de obra (recursos) e impactaria o orçamento. Uma alternativa seria excluir algumas atividades que não impactariam o resultado do projeto, ou realocar as atividades de forma que não existam folgas. (Veja quadro a seguir)
OPÇÕES PARA REDUZIR O TEMPO ESTIMADO DO PROJETO
Sugestões por ordem de preferência Considerações
Reestimativa de atividades considerando os riscos que podem ser minimizados Analisar o plano de risco e eliminar ou reduzir os riscos diminui o tempo estimado. Melhor opção.
Compressão de atividades Adicionando mais recursos “Crashing” (geralmente resulta em aumento de custos).
Deslocamento de recursos de atividades que contém folga para as atividades do caminho crítico de forma a minimizar os custos.
Paralelismo “Fast tracking” de atividades. Geralmente resulta em aumento de risco do projeto.
Cortar atividades Redução de atividades consideradas desnecessárias e que não modificam o escopo do projeto.
Reduzir padrões de qualidade Sem prejudicar o escopo do projeto
Fazer horas extras Não seria uma boa opção. Só deverá ser considerada se um problema persistir e não existir outra opção.
Dizer que não será possível Desde que todas as opções listadas acima tenham sido consideradas.
Fonte: pós-graduação em Gestão de Projetos – IETEC, aula de Gestão do Prazo
É importante mencionar a necessidade de fazer um estudo da relação entre custos x prazos. E analisar as hipóteses de forma econômica e financeira para saber qual decisão tomar. A viabilidade econômica e financeira ajudaria a decidir qual das alternativas faria o projeto viável (ou não), uma vez que imprevistos não esperados aconteceram.
É válido lembrar que também poderá ser uma decisão estratégica para obter uma maior fatia do mercado no futuro. Qual é o preço que a empresa poderá pagar se não estiver preparada para o futuro?
2) Uma vez os equipamentos já tenham sido entregues, estes gerarão custos de manutenção e necessidade de extensão da garantia. Equipamentos parados também não produzem. Será necessário contabilizar esses custos no projeto. Além disso, deverá observar as cláusulas dos contratos acordados com os fornecedores.
5. Conclusões
Pode-se concluir que o papel do gerente de projetos é crucial para o sucesso do projeto. Pois é ele quem vai gerenciar o projeto, lidar com as partes interessadas e irá responder pelo projeto.
Uma vez detendo o conhecimento em gestão de projetos, saberá a importância de todos os processos, desde sua iniciação até seu encerramento.
O GP saberá que a falha no planejamento só será percebida durante a execução e as conseqüências podem ser suficientes para o fracasso do projeto.
Então, entender o propósito do projeto, estipular prazo e custo, determinar a qualidade, a escolha do pessoal, a comunicação, planejar os riscos, decidir sobe o que será contratado e, por último, mas muito importante, é saber gerenciar a integração de todas essas áreas de conhecimento para garantir o sucesso do projeto.
Para o estudo de caso mencionado, se não foi realizado um plano de risco ou não foi considerado a redução drástica da demanda por fatores não controláveis pela empresa, o projeto está fadado ao insucesso. Risco sempre é mensurável. E quanto maior for conhecido as razões que podem impactar negativamente o projeto, menor será as incertezas. As incertezas aumentam o risco. Daí a importância de se planejar o imprevisto e saber administrá-los quando os mesmos surgirem.
As melhores práticas de gestão de projetos do Guia PMBOK (PMI 2008) orientam a equipe na obtenção do objetivo do projeto com sucesso.
Considera-se então que o papel do gerente de projetos em gestão de projetos em tempos de crise econômica é saber, principalmente, gerenciar riscos, recursos e custos. Dessa forma, os acionistas poderão analisar financeiramente seus projetos, mesmo com cenários de risco.
6. Bibliografia
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA. 2008.
Xavier, Carlos; Vivacqua, Flávio; Macedo Otualp; Xavier, Luiz. Metodlogia de Gerenciamento de Projetos - Methodware: Abordagem Prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. Primeira Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 313.
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA – IETEC. Pós-graduação em Gestão de Projetos. Turma 86. Belo Horizonte, 2010.
Esse artigo analisa o papel do gerente de projetos em momentos críticos como o da crise econômica mundial de 2008. Um estudo de caso será utilizado para a melhor compreensão do tema proposto: um projeto de investimento numa empresa siderúrgica com planos de expansão. Serão analisadas as decisões, principalmente sobre a questão de custo e prazo de implantação. Como referência, será utilizado o Guia PMBOCK (PMI 2008) onde consta as melhores práticas de Gestão de Projetos.
Palavras-chave: Gerente de Projeto, Crise, Custo, Prazo e Risco
ABSTRACT
This article examines the role of project manager at critical moments such as the 2008 economic global crisis. A case study will be used for better understanding of the subject: an investment project in a steel company with expansion plans. Decisions will be analyzed, especially on the question of costs and period of deployment. For reference, will be used PMBOCK Guide (PMI 2008) which sets forth the best practices of Project Management.
Keywords: Project Manager, Crisis, Costs, Time and Risk.
1. Introdução
A crise econômica mundial ocorrida em 2008 gerou reflexos nas indústrias brasileiras, principalmente no ramo siderúrgico, devido ao que podemos chamar de inércia, ou seja, a dificuldade de resposta imediata na gestão de cadeia de suprimento da empresa. E como o país passava por uma época de crescimento econômico, muitas empresas estavam a pleno vapor, com capacidade limitada, realizando projetos de expansão da produção.
O reflexo da crise econômica mundial no Brasil fez com que as empresas reavaliassem seus projetos, muitas adiando seus planos de investimentos, e outras aproveitando a oportunidade de crescer em tempos de crise, para aumentar sua fatia de mercado no futuro. É fato que o Brasil, devido à estabilidade econômica, à melhoria do poder aquisitivo da classe C, à Copa Mundial de futebol em 2014 e aos Jogos Olímpicos em 2016, continuará crescendo, se desenvolvendo e investindo em sua infra-estrutura.
Esse artigo terá foco naquelas indústrias que não estavam preparadas para receber a crise de 2008, necessitando de tomar decisões de curto prazo a respeito dos seus investimentos, no que tange o orçamento, o prazo de implantações dos mesmos e o papel do Gerente de Projetos.
Tomaremos como exemplo duas empresas que fabricam produtos siderúrgicos e que resolvem fazer uma parceria para criação de uma terceira empresa com o objetivo de expandir o mercado mundial de vendas. Sendo que elas irão disputar com elas mesmas as fatias e mercado. O orçamento está estimado em US$3bilhões, o prazo de implantação seria em 3 anos, o fornecimento em dois anos, a montagem em 1 ano, porém a crise de 2008 impactou o orçamento e atrasou o projeto em 24 meses. É importante mencionar que os equipamentos já tinham sido entregues. Quais seriam então as recomendações de um Gerente de Projetos nesse cenário?
Esse artigo terá como base o Guia PMBOK (PMI 2008), que serve como apoio para a implantação de projetos, uma vez que nele estão contidas as melhores práticas em gestão de projetos.
O interesse pelo tema surgiu com a pós-graduação em Gestão de Projetos no Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), juntamente com a experiência de mercado como Analista de Market numa empresa siderúrgica na época da crise de 2008. Foi um momento com revisão constante no planejamento da demanda e da produção, além da decisão de postergar o plano da construção da nova planta industrial.
Questiona-se então como o Gerente de Projetos poderia ter agido diante um momento crítico na história, principalmente em relação a orçamento e prazo em projetos.
2. Revisão da Literatura
A Literatura básica utilizada nesse artigo é o Guia PMBOK (PMI 2008): um guia baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos que dá suporte ao trabalho do Gerente de Projeto, juntamente com sua equipe, na concretização e sucesso de projetos.
Conforme o PMBOK (PMI 2008), o papel do Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Isso quer dizer que ele tem que saber o que o cliente deseja, saber gerenciar o projeto conforme as necessidades e limitações, saber realizar o projeto de acordo com o planejado e ser capaz de administrar qualquer imprevisto.
O gerenciamento do projeto indica como planejar, executar e controlar o projeto, a fim de alcançar os objetivos específicos, tendo uma visão antecipada do desempenho futuro com razoável confiabilidade (Xavier, 2005).
As empresas de uma forma geral precisam melhorar suas práticas na gestão de projetos, para maximizar os resultados de sucesso em seus projetos. Um gerenciamento de projeto baseado nas melhores práticas evita que os prazos sejam ultrapassados, orçamentos sejam estourados, custos sejam multiplicados e que muitos projetos sejam cancelados antes de seu término. Isso tudo resulta em prejuízo para a empresa (Xavier, 2005).
Para o sucesso do Gerente de Projeto, é imprescindível que ele saiba administrar expectativas das partes interessadas, pois estas podem impactar positivamente ou negativamente o projeto.
O Gerente de Projetos tem que saber lidar com mudanças e imprevistos de forma ágil e segura. Num momento crítico como a “Crise Econômica Mundial de 2008”, o Gerente de Projetos tem que ter um raciocínio rápido para minimizar impactos negativos na realização do projeto - impactos estes que afetam os custos, o prazo e a qualidade. E tem que ter segurança, pois ele não pode deixar sua equipe se perder e afetar a produtividade da mesma.
No que diz respeito a prazo e custo, segundo o PMBOK (PMI 2008) estes deverão ser planejados e medidos. Os custos estão diretamente relacionados aos custos dos recursos necessários, ao longo do ciclo de vida do projeto. O Prazo é determinado de acordo com as atividades alocadas e recursos disponíveis de forma seqüencial. Existe uma relação entre os dois, onde o aumento do prazo gera custo, por exemplo, o aumento do número de horas trabalhadas devido a correções necessárias. Porém, um aumento do custo pode reduzir prazo, ou seja, aumento do número de recursos para antecipar o encerramento do projeto. Tudo dependerá do objetivo, do prazo estipulado e do orçamento estabelecido.
Sobre orçamento, o PMBOK (PMI 2008) considera que este é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais, ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Será necessário analisar as premissas e as restrições para saber se este poderá ser modificado.
Para gerenciamento e riscos, o PMBOK (PMI 2008) instrui que se deve fazer um planejamento de risco para definição de como conduzir as atividades dos riscos de um projeto: identificar o risco, realizar análise qualitativa e quantitativa, e desenvolver ações que reduzem as ameaças aos objetivos do projeto. A ocorrência de um risco durante o ciclo de vida do projeto deverá ser controlada para que o prazo, o custo e a qualidade não sejam afetados.
3. Material e Métodos (ou Desenvolvimento)
Para o desenvolvimento do tema proposto, será utilizado um “Estudo de Caso”.
Estudo de Caso*: Decisões em Projetos de Investimento na indústria siderúrgica na época da Crise Econômica Mundial de 2008.
“Duas empresas internacionais decidiram implantar um projeto onde vão fabricar produtos siderúrgicos para expansão do mercado mundial de vendas. Ocorre que as duas são concorrentes entre si, mas ao fazerem a “Join Venture” - numa fusão e criação da terceira empresa - vão disputar com elas mesmas as fatias de mercado (Figura 2)
Dados complementares:
Orçamento: US$ 3bilhões
Prazo de Implantação: 3 anos
Fornecimento: 2 anos
Montagem: 1 ano
Observação: A crise econômica Mundial impactou o orçamento e o prazo em 24 meses.
Pergunta-se:
1) Qual a recomendação vocês como GP dariam aos acionistas para reduzir o prazo de implantação consciente que a demanda está diminuindo?
2) Com todos os equipamentos entregues e garantia em andamento, como vocês aconselhariam os acionistas em relação a garantia mecânica e de desempenho dos equipamentos?
4. Resultados e Discussão
No estudo de caso descrito, precisamos inicialmente contextualizar para entender o motivo da “Join Venture”.
Antes da Crise:
No Brasil, a partir de 2004, foi concedido, no governo Lula, crédito descontado diretamente na folha de pagamento dos funcionários públicos, a uma taxa de juro reduzida, impactando no aumento do crédito no mercado e, conseqüentemente, no consumo de bens duráveis.
Além disso, a estabilidade econômica, a redução gradual da taxa de juros da economia, o crescimento do país e o aumento de empregos formais, fizeram com que as classes “C”, “D” e “E” aumentassem seu poder de compra e sua capacidade de endividamento.
Com esse breve cenário, a demanda por produtos siderúrgicos aumentou, principalmente na indústria automobilística em 2007. Em decorrência disso e às projeções (que pressupõem uma demanda futura ainda crescente nesse setor, juntamente com os investimentos do país em infra-estrutura para a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016) dentre outros crescimentos, prevê-se a necessidade de aumentar a capacidade produtiva.
Dessa forma, justificaria uma terceira empresa, onde uma poderia entrar com o capital e a outra com o “know How” a fim de aumentar a oferta de seus produtos no mercado e conquistar uma maior fatia de mercado nacional. Além disso, numa visão estratégica, essa nova empresa ampliaria seu poder de penetração no mercado internacional, reduzindo o risco de ser adquirida por uma siderúrgica maior, aumentando seu poder de concorrência.
Durante a crise:
Com o agravamento da crise, houve uma redução do emprego formal e diretamente na capacidade de endividamento dos indivíduos. O consumo reduziu, os distribuidores ficaram com estoques altíssimos e as indústrias, além de altos estoques, tiveram que se planejar em como reduzir sua produção. As conseqüências nas indústrias foram a redução drástica na demanda (por causa dos altos estoques dos clientes), aumento dos custos de estoques, perda de produtividade e queda no resultado financeiro. Com isso, muitas empresas optaram em adiar seus planos de investimentos.
As hipóteses do GP em relação ao “Estudo de Caso”
Respostas:
1) É valido mencionar que a demanda está reduzindo no momento da crise. Ela deverá se recuperar após a normalização dos estoques. Mas se a crise impactou o orçamento, a empresa teria a possibilidade de adquirir um financiamento a taxas reduzidas no mercado. Ou alongar o financiamento existente. Uma análise financeira seria importante a fim de verificar a viabilidade do retorno do investimento.
Para reduzir o prazo de implantação, poderia aumentar as horas trabalhadas, mas isso gerará mais custos de mão de obra (recursos) e impactaria o orçamento. Uma alternativa seria excluir algumas atividades que não impactariam o resultado do projeto, ou realocar as atividades de forma que não existam folgas. (Veja quadro a seguir)
OPÇÕES PARA REDUZIR O TEMPO ESTIMADO DO PROJETO
Sugestões por ordem de preferência Considerações
Reestimativa de atividades considerando os riscos que podem ser minimizados Analisar o plano de risco e eliminar ou reduzir os riscos diminui o tempo estimado. Melhor opção.
Compressão de atividades Adicionando mais recursos “Crashing” (geralmente resulta em aumento de custos).
Deslocamento de recursos de atividades que contém folga para as atividades do caminho crítico de forma a minimizar os custos.
Paralelismo “Fast tracking” de atividades. Geralmente resulta em aumento de risco do projeto.
Cortar atividades Redução de atividades consideradas desnecessárias e que não modificam o escopo do projeto.
Reduzir padrões de qualidade Sem prejudicar o escopo do projeto
Fazer horas extras Não seria uma boa opção. Só deverá ser considerada se um problema persistir e não existir outra opção.
Dizer que não será possível Desde que todas as opções listadas acima tenham sido consideradas.
Fonte: pós-graduação em Gestão de Projetos – IETEC, aula de Gestão do Prazo
É importante mencionar a necessidade de fazer um estudo da relação entre custos x prazos. E analisar as hipóteses de forma econômica e financeira para saber qual decisão tomar. A viabilidade econômica e financeira ajudaria a decidir qual das alternativas faria o projeto viável (ou não), uma vez que imprevistos não esperados aconteceram.
É válido lembrar que também poderá ser uma decisão estratégica para obter uma maior fatia do mercado no futuro. Qual é o preço que a empresa poderá pagar se não estiver preparada para o futuro?
2) Uma vez os equipamentos já tenham sido entregues, estes gerarão custos de manutenção e necessidade de extensão da garantia. Equipamentos parados também não produzem. Será necessário contabilizar esses custos no projeto. Além disso, deverá observar as cláusulas dos contratos acordados com os fornecedores.
5. Conclusões
Pode-se concluir que o papel do gerente de projetos é crucial para o sucesso do projeto. Pois é ele quem vai gerenciar o projeto, lidar com as partes interessadas e irá responder pelo projeto.
Uma vez detendo o conhecimento em gestão de projetos, saberá a importância de todos os processos, desde sua iniciação até seu encerramento.
O GP saberá que a falha no planejamento só será percebida durante a execução e as conseqüências podem ser suficientes para o fracasso do projeto.
Então, entender o propósito do projeto, estipular prazo e custo, determinar a qualidade, a escolha do pessoal, a comunicação, planejar os riscos, decidir sobe o que será contratado e, por último, mas muito importante, é saber gerenciar a integração de todas essas áreas de conhecimento para garantir o sucesso do projeto.
Para o estudo de caso mencionado, se não foi realizado um plano de risco ou não foi considerado a redução drástica da demanda por fatores não controláveis pela empresa, o projeto está fadado ao insucesso. Risco sempre é mensurável. E quanto maior for conhecido as razões que podem impactar negativamente o projeto, menor será as incertezas. As incertezas aumentam o risco. Daí a importância de se planejar o imprevisto e saber administrá-los quando os mesmos surgirem.
As melhores práticas de gestão de projetos do Guia PMBOK (PMI 2008) orientam a equipe na obtenção do objetivo do projeto com sucesso.
Considera-se então que o papel do gerente de projetos em gestão de projetos em tempos de crise econômica é saber, principalmente, gerenciar riscos, recursos e custos. Dessa forma, os acionistas poderão analisar financeiramente seus projetos, mesmo com cenários de risco.
6. Bibliografia
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA. 2008.
Xavier, Carlos; Vivacqua, Flávio; Macedo Otualp; Xavier, Luiz. Metodlogia de Gerenciamento de Projetos - Methodware: Abordagem Prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. Primeira Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 313.
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA – IETEC. Pós-graduação em Gestão de Projetos. Turma 86. Belo Horizonte, 2010.
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