• Um dos principais motivos que tem levado as empresas ao fracasso nos processos de fusões e aquisições é a falta de clareza das razões estratégicas. A má formulação e o mau entendimento das razões estratégicas também inviabilizam uma justa negociação e uma boa integração.
• A falta de racionalidade na fase de negociação é também considerada um problema, pois impede uma correta avaliação do negócio, podendo sobre-valorizar os benefícios do mesmo.
• A não participação dos profissionais de Recursos Humanos nos processos de fusão e aquisição é um fator de fracasso em muitas empresas no que diz respeito à gestão de pessoas. Deve-se buscar compreender os impactos resultantes de culturas e políticas diferentes e ajustá-las à nova realidade.
• Um item responsável pelas falhas na fase de implantação é a falta de foco na execução do plano, que prejudica o alcance das metas.
• Na fase de integração, a falta de uma comunicação clara e de uma liderança forte dificulta a administração nos momentos de incertezas e gera muita ansiedade. Os líderes precisam comunicar, de uma forma transparente, a visão estratégica da nova empresa e motivar as pessoas para canalizarem suas energias na direção desejada.
• Ainda na fase da integração, toda empresa deve estar envolvida no processo de mudança, principalmente os gerentes de linha, pois são eles que disseminarão a nova cultura e perseguirão as metas estabelecidas. A falta de preparação do terreno é um motivo de fracasso.
• Outro fator que deve ser evitado é a não sintonia entre o planejamento de integração e as razões estratégicas previamente determinadas, no processo de fusão e/ou aquisição.
• A não preocupação com os objetivos de curto-prazo - a redução de custo, a consolidação de funções administrativas e as vendas de negócios não essenciais - que geram resultados rápidos para os acionistas, impede que as organizações atinjam os de longo-prazo.
• A implantação de qualquer fusão e/ou aquisição será prejudicada se as equipes de trabalho não forem formadas com pessoas qualificadas e bem preparadas.
BARROS, Betania Tanure: O Encontro das Culturas Organizacionais, In: Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo: Atlas, 2001.
sexta-feira, 9 de outubro de 2009
Melhores Práticas nas Fases dos Processos de Fusão e Aquisição
DUE DILIGENCE
• Determinar claramente as razões que estão levando a empresa à fusão ou aquisição, para assegurar a boa escolha. Buscar empresas que irão realmente agregar valor, permitindo o crescimento do negócio principal.
• Fazer uma rigorosa avaliação do negócio, para evitar a fusão e aquisição supervalorizada.
• Realizar um diagnóstico cultural da empresa a ser adquirida, a fim de compreender seus valores, sua cultura e formas de trabalho.
• Planejar o Day-Afte: o que fazer, onde mudar, quando, por que, por quem, como e por onde começar.
• Definir a nova estrutura organizacional, assim como a visão e a missão que será transmitida a todos os funcionários, nos primeiros momentos.
• Determinar as diretrizes para a comunicação interna e externa, sob a visão de como as mudanças irão agregar valor à empresa.
NEGOCIAÇÃO
• Montar equipes de negociação, incluindo o pessoal interno, envolvendo profissionais que tenham visões diferentes, a fim de possibilitar uma avaliação do negócio sob diversos ângulos – caso seja parceiros externos, garantir que tenham um entendimento dos anseios e estratégias da organização.
• Focar na racionalidade durante a negociação, para que todo o trabalho fique voltado para o objetivo do negócio, evitando problemas emocionais relativos às diferenças culturais.
• Ser veloz nas tomadas de decisões, para não deixar as melhores oportunidades passarem, nem fazer escolhas erradas, devido ao desgaste de um período longo de negociações.
INTEGRAÇÃO
• Montar um programa de integração voltado para o objetivo da fusão ou aquisição, a fim de garantir o sucesso da mesma, utilizando grupos multifuncionais, entre empresas, para projetos de racionalização, melhoria de produtividade e, principalmente, integração entre as empresas.
• Formar a equipe de integração com profissionais competentes, capazes de transmitir a nova cultura da empresa, assim como sua visão e missão, canalizando esforços na direção desejada. Equipes multifuncionais.
• Envolver todo o pessoal da empresa no processo de mudança organizacional, principalmente os gerentes de linha, que têm a função de liderar pessoas.
• Construir uma política de comunicação clara, positiva e aberta a perguntas, a fim de facilitar as ansiedades e resistências geradas durante o processo de mudança.
• Focar nas metas, para diminuir conflitos internos (ruídos, perda de identidade, medo) e concretizar resultados.
• Mesclar e monitorar a cultura, ajustando os valores aos objetivos estratégicos.
• Reformular os padrões de remuneração, evitando inquietações pelas diferenças entre empresas.
• Elaborar planos de desligamento, para que não ocorra demissão em massa.
BARROS, Betania Tanure: O Encontro das Culturas Organizacionais, In: Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo: Atlas, 2001.
• Determinar claramente as razões que estão levando a empresa à fusão ou aquisição, para assegurar a boa escolha. Buscar empresas que irão realmente agregar valor, permitindo o crescimento do negócio principal.
• Fazer uma rigorosa avaliação do negócio, para evitar a fusão e aquisição supervalorizada.
• Realizar um diagnóstico cultural da empresa a ser adquirida, a fim de compreender seus valores, sua cultura e formas de trabalho.
• Planejar o Day-Afte: o que fazer, onde mudar, quando, por que, por quem, como e por onde começar.
• Definir a nova estrutura organizacional, assim como a visão e a missão que será transmitida a todos os funcionários, nos primeiros momentos.
• Determinar as diretrizes para a comunicação interna e externa, sob a visão de como as mudanças irão agregar valor à empresa.
NEGOCIAÇÃO
• Montar equipes de negociação, incluindo o pessoal interno, envolvendo profissionais que tenham visões diferentes, a fim de possibilitar uma avaliação do negócio sob diversos ângulos – caso seja parceiros externos, garantir que tenham um entendimento dos anseios e estratégias da organização.
• Focar na racionalidade durante a negociação, para que todo o trabalho fique voltado para o objetivo do negócio, evitando problemas emocionais relativos às diferenças culturais.
• Ser veloz nas tomadas de decisões, para não deixar as melhores oportunidades passarem, nem fazer escolhas erradas, devido ao desgaste de um período longo de negociações.
INTEGRAÇÃO
• Montar um programa de integração voltado para o objetivo da fusão ou aquisição, a fim de garantir o sucesso da mesma, utilizando grupos multifuncionais, entre empresas, para projetos de racionalização, melhoria de produtividade e, principalmente, integração entre as empresas.
• Formar a equipe de integração com profissionais competentes, capazes de transmitir a nova cultura da empresa, assim como sua visão e missão, canalizando esforços na direção desejada. Equipes multifuncionais.
• Envolver todo o pessoal da empresa no processo de mudança organizacional, principalmente os gerentes de linha, que têm a função de liderar pessoas.
• Construir uma política de comunicação clara, positiva e aberta a perguntas, a fim de facilitar as ansiedades e resistências geradas durante o processo de mudança.
• Focar nas metas, para diminuir conflitos internos (ruídos, perda de identidade, medo) e concretizar resultados.
• Mesclar e monitorar a cultura, ajustando os valores aos objetivos estratégicos.
• Reformular os padrões de remuneração, evitando inquietações pelas diferenças entre empresas.
• Elaborar planos de desligamento, para que não ocorra demissão em massa.
BARROS, Betania Tanure: O Encontro das Culturas Organizacionais, In: Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo: Atlas, 2001.
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